Sme LIKO-S

NAJLEPŠÍM SA STANE TEN, KTO JE NAJTVRDŠÍ SÁM NA SEBA.

Najlepší môže byť len jeden, ktorý nemá konkurenciu. Najlepší je ten, kto je najtvrdší sám na seba, kto sa dokáže pozerať ďalej než ostatní, kto je o 5 minút skôr tam, kam ostatní dorazia o 5 minút neskôr. Máme športovú povahu, neradi prehrávame, ale zároveň vieme, že prehry prichádzajú. Neradi prehrávame, ale prehry vždy slúžia k nášmu poučeniu do ďalších bojov. Z prehier sa nezrútime, ale ožívame po nich. Z prehier sa nesmie stať zvyk a cez prehru sa musíme dostať rýchlo. Prehra musí poučiť, nie poznamenať. Dôležitá je vôľa po víťazstve.

Víťaz nemôže byť bez sebavedomia. Sebavedomie je rámované drinou a nie naivitou. Víťaz sám o sebe najviac pochybuje, ale zároveň najviac verí vo svoje víťazstvo. Víťaz nemá strach. Strach z úspechu a nasledujúcej závisti nie je možný. Áno, na špici vždy najviac fúka a ostatním sa razí cesta. To úsilie však stojí znovu a znovu za to. V mnohých našich činnostiach sme v minulosti zvíťazili. Už samá podstata nášho projektového biznisu je o našich každodenných víťazstvách. Byť druhý vo výberovom konaní na dodávatela nejakého projektu je prehra. Prvý berie všetko! A tento každodenný boj na trhu nás zoceluje.

V roku 2008 sme boli najlepším distribútorom dánskej firmy Rockfon® na svete. Za jeden rok sme namontovali cez 20 hektárov stropných podhľadov, a to Rockfon® bol najdrahší podhľad na trhu. Proti nám stáli silné nadnárodné firmy z Rakúska, Nemecka, Francúzska, USA s lacnejšími produktmi a zúfalo potrebovali náš trhový podiel. Keď sa zmenila stratégia Rockfonu smerom k lacnejším produktom, začali sme podiel strácať a prehrávať. Vyvinuli sme teda svoj vlastný koncept stropných podhľadov LIKOfon®.

V histórii sa nám často menilo naše ihrisko. Musíme hľadať oblasti, kde sa dá víťaziť. Je zbytočné liezť tam, kde šanca na víťazstvo je malá. K víťazstvu sa musí ísť rýchlo. Víťaz vnímá čas nejintenzívnejšie. Čas beží proti nemu. Za 8 rokov od začiatku nášho obchodu so systémovými priečkami naši ľudia dosiahli také výsledky, že sme predstihli nášho holandského partnera, od ktorého sme sa všetko naučili. Na území Českej republiky, Slovenska, Maďarska a Chorvátska sme lídrom trhu a postupne to chceme dosiahnuť aj v krajinách západnej Európy. Makáme a trápime sa, ako na to, a veríme v naše víťazstvo v Európe. Pre kanadsko-americkú firmu sme v rokoch 2010 a 2011 boli najlepším distribútorom penovej izolacie v Európe. Dnes takisto hľadáme segment, kde naši šikovní ľudia z výroby ukážu, že sme najlepší v zakázkovej kovovýrobe. Zmenili sme našu stratégiu v klasickej výstavbe hál. Tam nie je v súčasnosti priestor pre našu invenciu. Začíname robiť Živé stavby ako Energeticky Efektívne Budovy. Víťazstvo je v myslení a nie v tom, že sa upracujeme k smrti.

Sme na vrchole cieľom mnohých útokov. Pre niektoré konkurenčné firmy sa stalo stratégiou – poraziť LIKO-S. Keď zlyhávajú naše základné intuície a potreba zlepšovať sa a nastavovať si zrkadlo, porážky nás musia hneď prebudiť. Naši konkurenti majú našu pozornosť. Neprehliadame ich. Sú takisto zdrojom našich inovácií, ale stále je treba hľadať ten hlavný zdroj sám v sebe. Neštuduj konkurenciu viac, ako je nutné. Neboj sa jej. Choď svojou vlastnou cestou, ver vo svoje víťazstvo a buď mazaný. Ale nikdy si nepleť mazanosť s podvodmi! Pamätaj – správny víťaz nikdy nepodvádza. NIKDY. Práve v časoch tzv. krízy sa zdá ako nutnosť sem tam ustúpiť z morálnych zásad. Často počujeme: Každý podvádza, už to bez toho nejde. A my vravíme, IDE TO! A takisto z vlastnej skúsenosti vieme, že správna cesta je radostnejšia a naozaj vedie k víťazstvu.

Aj v dobách, keď sme naháňali každú korunu, aby sme banke včas splácali naše úvery, tak sme odmietli získať výhodné zákazky za úplatky. Išli sme svojou cestou a od týchto zákaziek sme odstúpili. A tak úplatok nepripadá do úvahy ani nikdy v budúcnosti.

Musíme si v sebe stále strážiť ten morálny kompas, ktorý sme ako deti získali a ktorý sa tak ľahko pokrivuje, ako život a jeho povinnosti a zákruty prichádzajú. Všetci podvedome vieme, čo je správne. Víťaz nesmie zľaviť zo svojich morálnych zásad. NIKDY. Poctivosť buď je, alebo nie je.

V obchode sa naše zásady riadia slovami:

• Serióznosť – vážnosť – berieme vážne všetky svoje záväzky, voči zákazníkom, dodávateľom, zamestnancom, komunite aj štátu.
• Korektnosť – vecná správnosť – naše podklady, dokumenty, komunikácia, musí být dostatočne jasná a zrozumiteľná. Vyhýbame se šedým zónam a parazitným slovám – možno, snáď, keby, tak nejako, za určitých predpokladov…
• Solídnosť – pevný základ – vieme, ako pevný je náš finanční a ľudský základ. Podľa toho dokážeme garantovať veci našim partnerom. Nesľubujeme to, čo nemôžeme splniť. Ručíme za svoje záväzky nielen na papieri, ale aj fakticky. Každý musí dobre poznať svoj základ, na ktorom stojí, a nehanbiť sa zaň. Riskovať môžeme len so svojim majetkom a nie s majetkom našich zákazníkov a dodávateľov.

Víťaziť nie je ľahké. Víťaziť je krásne.

PRE TOHO, KTO SA SNAŽÍ O PRVÉ MIESTO, JE DETAIL ABSOLÚTNOU VELIČINOU.

Detail je základným stavebným kameňom kvality. Staré francúzske príslovie nám pripomína dôležitosť detailu takto: „Boh je v detailoch.“ Preto detail nemôže byť relatívnou kategóriou. Pre toho, kto usiluje o prvé miesto v kvalite, je detail absolútnou veličinou.

Ešte viac sa rozdiely medzi detailmi zmenšili a zvýšila sa ich váha v modernom svete. Dnes, pri rýchlom prenose informácií a vďaka dostupným technológiám, sa všetko odlišuje len drobnými detailmi. Rozdiel medzi najlepšími a tými ostatnými je práve v poslednom detaile. Hlavnú rolu už dnes nehrajú len merateľné detaily na výrobku či službe. K tým sa pridali i detaily spojené so správaním sa ľudí, ich vystupovaním. Detaily, ktoré tvoria obraz našej firmy u zákazníkov a v našom okolí. Preto v našej firme berieme ako dôležité zdravenie a predstavovanie sa, spôsob hovoru a písanej komunikácie. Keď začala e-mailová pošta, bola neformálnosť textov zrazu modernou, tolerovali sa chyby v pravopise, ktoré skôr neboli možné. Dnes sa už situácia mení a natoľko obľúbená neformálnosť nepatrí do obchodu a v obchodnom styku je to brané ako neúcta k partnerovi. Toto platí i pre upravenosť a formálnosť oblečenia.

Ešte nedávno ku mne prišiel v lete obchodník zo známej firmy v kraťasoch a žabkách. Tak som ho vyhodil, vagabunda. Preto máme v LIKO-se svoj vlastný dress code a módnu značku LIKO-Style a vyžadujeme jeho dodržiavanie ako dôraz úcty jeden k druhému vo firme a tiež k našim partnerom. Tí všetci si to zaslúžia.

Systém riadenia firmy, systém kontroly kvality a sledovanie zákaziek musí byť zameraný na detail. Často manažéri hovoria: „Nemôžem sa predsa zabývať detailmi.“ To nie je správne, pretože manažér musí kontrolovať práve detaily a k tomu, aby ich mohol kontrolovať, tak niekto musí kvalitu detailu opísať. Preto je stále viac cenená rola doťahovačov – ľudí zameraných na detaily. Nemôžeme spotrebovať všetku energiu na hlavný objekt biznisu. Vždy musí byť veľká rezerva energie a času na dotiahnutie detailov. Ako to zvládnuť a neupracovať sa ako perfekcionista? Plným využitím moderných technológií. Máme okolo sebe vynikajúce technológie a tie musíme poriadne bez lenivosti v myslení využiť, aby na všetky detaily zostal čas a i tá energia.

Je treba si stále pilovať zmysel pre detail a svoju ostražitosť. Zakazujeme si vetu: „Tak a teraz sa to NEJAKO dorobí.“ Úspech dnešného dobrého pracovníka je v tom, ako sa každý deň povzniesť nad rutiny. Vymyslieť, ako zveriť rutiny systému a technológiám, a hlavne sa pozerať, kde je okolo mňa chybný detail – na výrobku, na mojej službe, v mojom okolí. PC a poriadok v ňom; mobil a poriadok v kontaktoch; auto a jeho umytie, reklama na ňom a poriadok vo vnútri; moje predajné nástroje, poriadok v prospektoch, vizitkách a vzorcoch; náradie pre prácu a jeho dokonalosť, uloženie a čistota; môj stroj, jeho údržba, zoradenie a poriadok okolo; môj pracovný stôl, poriadok na ňom a v okolí; firemné objekty, ich úprava, označenie a poriadok; moje správanie, vystupovanie a úprava zovňajšku.

Každý deň si musím položiť otázku: „Nezačal som strácať zmysel pre detail? Nepohltili ma každodenné rutiny tak, že vyzerám a chovám sa už ako vagabund?“ (vagabund = tulák, povaľač – pozn. autora)
Pozor, v dnešnej dobe môže tulák, povaľač vyzerať na prvý pohľad celkom dobre. Sú to však ľudia bez stáleho zázemia. Je treba, aby si každý náš pracovník cieľavedome budoval svoje rodinné zázemie.
LIKO-Sáci si musia vedieť urobiť poriadok v živote. Toto sa stáva v poslednej dobe zabudnutým detailom. Ale nie je to pravda. Ten najlepší pocit je, keď všetky detaily v práci i doma sedia a môžete si oddýchnuť pri svojom hobby.

Užívajte si život!

INDIVIDUALITA ZNAMENÁ ODLÍŠENIE.

Individualita znamená odlíšenie. Odlíšenie komunikuje jasnú a zreteľnú identitu. Firma zložená z individualít je firmou ostro diferencovanou vo všetkých svojich aktivitách a prejavoch. Ani jej pracovníkov, ani jej produkt, ani jej pozíciu na trhu nejde prehliadnuť.

Už v roku 1998 sme pred našou firmou vyvesili vlajku európskej únie. V tejto dobe nám firmy zo západnej Európy boli veľmi dobrým príkladom a my sme si vzali za svoje, že na všetkých stavbách, pri každom stretnutí s našimi obchodnými partermi sa budeme odlišovať správaním, odbornosťou, upravenosťou, oblečením, službami, produktmi a prístupom. Postupne sme naše vzory zo západnej Európy prekonávali a hľadali sme svoju vlastnú identitu. Dnes sme na vrchole a sami sme príkladom, a predsa nemôžeme zastaviť proces našej ostrej diferenciácie od ostatných. Tento proces je v rukách manažérov. Tí musia vziať túto úlohu za svoju. Bez úsilia manažérov nie je odlišnosť. Ľudia radi nasledujú hlavný a pohodlný prúd. Niekedy ako „ovce“ zastávajú stanovisko - keď to robí väčšina, tak to bude správne. Lenže v biznise toto neplatí. Najúspešnejší sú tí, ktorí sa vedia odlíšiť. Odlišnosť v produkte nie je ťažké spraviť a naviac je to vec rýchlo zkopírovateľná. My ešte musíme tvoriť odlišnosť v ľuďoch. A to je v rukách manažérov.

Manažér, ako architekt týmu, musí plniť ukazovatele ako kvantitatívny (obrat, zisk) tak kvalitatívni (ako naplňuje body našej firemnej filozofie). Tí slabší sa poznajú podľa toho, že ich tým sa neodlišuje od dobrého priemeru a má problém s kvalitatívnymi ukazateľmi. Obrat a zisk môže niekedy prísť i náhodou a nezaslúžene! Ukazateľom kvality manažéra je schopnosť presvedčovať ľudí, aby išli zložitejšou cestou odlíšenia. K tomu manažér potrebuje rešpekt a hlavne dôveru svojich ľudí. Autorita manažéra je v schopnosti získať si dôveru a ľudí okolo seba rozhýbať a určiť im smer. Hovoríme tomu direktívne riadenie (direct = smer). Autorita a dôvera nie je prirodzená, ale buduje sa. Niekedy je zle, keď vidíme okolo sebe tie nafúkané, odtiahnuté a namyslené „autority.“

Človek, ktorý chce získať autoritu a dôveru, musí vynikať:

• v predstavivosti
• v morálnych hodnotách
• v odvahe
• vo vytrvalosti
• v entuziazme a proaktivite
• vo vlastnom príklade

Dnes a denne si sám manažér musí vystavovať vysvedčenie v týchto zásadách. A nikdy nepoľaviť. Práca v našej firme nie je pre ľudí, ktorí hľadajú pokoj a jednoduchý život. Správny manažér je architektom svojho týmu. Stále ho doplňuje a obmeňuje. Hľadá talenty. Nevolí pohodlnú cestu konzervácie týmu s jediným zameraním – obrat a zisk.

Pracovníkov môžeme rozdeliť do 4 skupín podľa hodnotenia výkonu a správania sa (naplňovanie zásad firemnej filozofie):

V kvadrante I. sú naši ťahúni a talenty…
Títo ľudia prílišnú starostlivosť manažéra nepotrebujú. Sami vedia, ako na to. Potrebujú však pravidelné uznanie a prejav rešpektu. Tieto naše individuality sú nositeľmi a najlepším príkladom našej firemnej filozofie. Chápu ju, majú k nej rešpekt a veria niečomu, čo dlhodobo funguje. Svojím individuálnym príkladom prehlbujú našu filozofiu a podieľajú sa na jej dotváraní.

Kvadrant II – dobré správanie a nízky výkon.
To sú ľudia, ktorí vyžadujú časovo ohraničenú starostlivosť. Môžu to byť skryté talenty. Úlohou manažéra je buď doškoliť, alebo nájsť iné zaradenie, kde tento pracovník využije svoju individualitu a talent. Nesmie sa to však skúšať donekonečna. Manažér musí určiť čas, do kedy na tom spoločne so svojim podriadeným budú pracovať. Je treba sa na to zamerať. Neplytvať časom a peniazmi. Ak sa to nepodarí, človek musí odísť a nájsť svoju individualitu u iného zamestnávateľa. Títo ľudia od nás odchádzajú s dobrým odporučením.

Kvadrant III – ani výkon, ani správanie.
Toto sú ľudia na odchode – kolektív ich sám vyženie. Manažér to zariadí. Rýchlo!

Kvadrant IV – vysoký výkon a nesúhlas s firemnou filozofiou.
Tu sa ukáže kvalita manažéra. Prižmúri opakovane oči nad správaním, keď pracovník prináša výkon a zisk? Títo ľudia dokážu nahlodávať práve odlišnosti firmy. Dokážu tým rozložiť.

V každom kolektíve sú ľudia, ktorí skryto pochybujú o filozofii. Obzvlášť, keď je odlišná od priemeru. A túto skupinu ľudí s vysokým výkonom, ale špatným stotožnením s firemnou filozofiou, môžu získať na svoju stranu. Čo sa stane, ak manažér rýchlo a tvrdo nezasiahne a zvolí pohodlnejšiu cestu vyčkávania? Problém sa prehlbuje a skoro sa rozpadne celý tým a ako prví odídu tí najlepší ťahúni. Tu musí stáť manažér na stráži. Musí vytrhnúť z nášho pohľadu „zhnité jablká“ a dobre vysvetliť, prečo to urobil. Toto vedia robiť len tí najlepší manažéri, ktorí vedia, že okamžitý zisk nie je zárukou úspechu. A k tomu musia byť obdarení predstavivosťou, morálkou, odvahou, vytrvalosťou, entuziazmom a sami musia byť tím najlepším príkladom. Takýto ľudia musia viesť naše pracovné kolektívy zložené z individualít. Takýchto ľudí musíme stále hľadať a títo ľudia dostávajú našu dôveru a majú rešpekt. Tieto individuality zaistia naše odlíšenie a nestiahnu nás do sivého priemeru, do stagnácie, nudy a nakoniec smrtiaceho chaosu.

KVALITU DEFINUJEME AKO PRÍNOS (BENEFIT) PRE ZÁKAZNÍKA.

Kvalitu definujeme ako prínos (benefit) pre zákazníka. Kvalita za každú cenu je pre zákazníka bezcenná. Prínos vyplývajúci z kvality vo vzťahu k cene – to je hodnota. Preto je pre nás najvyššou kvalitou „kvalita hodnoty,“ ktorú zákazníkovi poskytujeme.

Často je na stavbách, vo výrobniach, v technických kanceláriách počuť vetu: „To je dobré, to prejde!“ To, čo prejde, však neprináša vyššiu hodnotu a potom celé naše úsilie bolo na nič. Síce sme prešli, ale nič nového sme nepriniesli, nič sme neurobili pre našu budúcnosť. Premárnili sme šancu, ktorú sme mali. Zákazník to síce akceptuje, ale s pokrčením ramien. Budeme zabudnutí. Šanca, ktorú nám zákazník dal, je preč. Kvalita je naším denným záväzkom, nás všetkých v LIKO-Se. Je našou povinnosťou a základným denným pracovným pravidlom sa záväzne angažovať vo veci kvality.

Čo to je záväzná angažovanosť?

Angažovanosť znamená byť aktívny. Je to schopnosť brať veci „za svoje, za svoj záväzok,“ nečakať na inštrukcie, ale hľadať vlastné riešenie. Prevziať záväzok. Dávať okato najavo svoju aktivitu a strhnúť ostatných. Hlúposťou je budovať svoj vlažný a laxný prístup tzv. „salámizmus“ a naopak hanlivo je označovaný snaživý a aktívny prístup, ktorý je zameňovaný za tzv. „hujerizmus“ zo známeho českého filmu. Niektorí ľudia môžu povedať: „Prečo sa prosím ťa tak snažíš? Veď to nie je tvoja firma.“ V LIKO-Se milujeme a ceníme si ľudí, ktorí sú angažovaní. Milujeme ľudí, ktorí berú kvalitu ako svoj vlastný záväzok.

Kto by mal byť vo firme najviac angažovaný?

Kto by mal cítiť najvyšší záväzok? Najvyšší záväzok sa očakáva od majiteľa a od vedúcich a logicky má klesať s pozíciou či s výškou platu. Toto však nie je správny prístup. My očakávame rovnako záväznú angažovanosť od všetkých našich pracovníkov. Bez ohľadu na pozíciu. Každý musí vziať veci za svoje rovnakou mierou. V záväznej angažovanosti sme si rovní. Vyzerá to skoro ako utópia a vec časom značne únavná…

Ako urobiť zo záväznej angažovanosti každodennú rutinu?

Poznáme mnoho prípadov, keď naši najlepší a angažovaní rutinári začali stagnovať a získavaná opakovaná skúsenosť sa nakoniec stala pre nich príťažou. Skúsenosti sa kopia jedna na druhú, a pokiaľ sa z nich nerobí pravidelne nejaký výstup, sú skôr príťažou než výhodou. U nás sme zaviedli systém hodnotenia každej akcie a zákazky. Je to systém, ktorý využívajú piloti bojových lietadiel. Systém, ktorý je hnacím motorom zvyšovania kvality a inovácií. Je to motor firmy. Zásadou je, pri každom našom projekte, mať na mysli náš dlhodobý plán a dobre popísať, čo v akcii chceme urobiť, uskutočniť to, čo bolo popísané a bolo cieľom, a hneď po akcii našu činnosť vyhodnotiť. Pri vyhodnotení musia byť všetci, ktorí sa akcie zúčastnili, a pri hodnotení má každý účastník rovnaké slovo bez ohľadu na pozíciu.

V disciplinovanej realizácii tohto systému sa tiež prejavuje angažovanosť. Svoju pracovnú rolu ako svoj záväzok berú ľudia, ktorým na firme záleží. Vo firme, kde pracujú záväzne angažovaní ľudia, je radosť pracovať. Každý berme kvalitu ako svoj vlastný záväzok k našim zákazníkom a ku svojej vlastnej budúcnosti.

KTO NEVIDÍ CHYBY, KTO SA ICH BOJÍ A TOLERUJE ICH, NEMÔŽE ÚSPEŠNE INOVOVAŤ.

Na počiatku každej inovácie je chyba. Bez chyby, ako východiskového bodu inovačného procesu, je miera inovácie nezmerateľná. Chyba je inspiračným motívom pre inováciu. Kto nevidí chyby, kto sa ich bojí, nemôže úspešne inovovať.

Od roku 1990, keď som ako dvadsaťsedemročný inžinier začal podnikať, je inovácia mojou každodennou činností. Na začiatku sme v cukrovare prenajali plechovú halu a vlhkú kanceláriu v miestnosti u váhy cukrovej repy. Prijali sme prvých zamestnancov, asistentku a účtovníka, prvých pracovníkov a po uprataní začali v hale vyrábať oceľové konštrukcie. Zvárali sme mojou zváračkou, ktorú som priniesol z domu. Dostali sme telefónne číslo, ktoré cukrovar nepotreboval (5 44 22 11 11), na písanie používali druhú stranu cukrovarských papierov a vypísané kopiráky. Číselníku na telefóne sa muselo pomáhať prstom späť, a to hlavne v zime, keď stuhol. Na prvú služobnú cestu sme sa so svokrom delili o Škodu 120.

Nemali sme peniaze, ani majetok, ale vedel som úplne prirodzene, že takto to nemôže zostať. Naša práca bola plná chýb a tie sme napravovali každodennými inováciami.

Prijímali sme nových (1.) ľudí, skúšali nové (2.) postupy, zlepšovali sme kúsok po kúsku naše (3.) budovy, technológie a vybavenie, kopírovali sme a vymýšľali nové (4.) produkty a hľadali cestu k zákazníkom naším jednoduchým (5.) marketingom. Inovácie sme robili ako následnú nápravu našich chýb. Bože, čo som narobil chýb! Náprava chýb nemôže v biznise počkať a radosť z toho, že rastieme, bola motorom ďalších inovácií. Nič nemohlo počkať, všetko sme inovovali okamžite a bez zložitých plánov, harmonogramov a rozpočtov a podobných techník, ktoré dnešné tempo našich inovácií spomaľujú. Z histórie je vidieť, že najväčšieho úspechu sa dosiahne, ak inovácie prebiehajú súčasne vo všetkých oblastiach činnosti firmy (body 1.–5.), a že sa robia včas!

Nenechali sme sa ovládnuť dennodennou rutinou prevádzky. Vývoj bol to, čím sme žili a čo priviedlo LIKO-S tam, kde dnes je. V našich dnešných vybavených kanceláriách, moderných výrobných prevádzkach, obklopený najmodernejším vybavením a cestujúci v luxusných vozidlách, strácame pocit naliehavosti, keď je treba inovácie realizovať bez odkladu. Keď ich realizácia je otázkou prežitia.

Robíme si zásluhy, že celkom dobre dokážeme zvládnuť každodennú rutiny. Ale to sme predsa zvládali vždy! V prevádzkových rutinách je pasca. I keď sa tvári ako zásadný, ich riešenie je pohodlné. Okolnosti (termíny, zákazníci, zamestnanci) nám určujú rytmus a nie je treba myslieť, pretože sa jedná o opakovanú činnosť. To platí i pre činnosti manažérov, ktorí vnímajú svoje rutiny ako niečo špeciálne, čo je treba riešiť nekonečne dlho, a na nič iné nie je čas. Dostávajú sa do pasce utkanej z rutín.

Pocit naliehavosti inovácií, ako každodenná potreba, sa v komfortnom prostredí stráca a v dôsledku to môže znamenať, že strácame kontrolu nad našim životom. Akoby oň dnes už ani nešlo, pretože všetko je dané a nemenné. Akoby sme sa o svoj ďalší život prestali báť. A to nie je dobre. Veď čo sa vlastne zmenilo oproti dobám, keď sme sa o všetko báli? Iba tých pár nových vecí, ktoré nás obklopujú. A dokážete si predstaviť, ako rýchlo oň môžeme prísť? Máme tieto veci požičané ako odmenu a dar za všetky tie náročné dni, keď sme vstávali s naliehavým pocitom. Dar, ktorý nám má dnes pomôcť inovovať veci ešte rýchlejšie a dosahovať ďaleko lepšie výsledky. Výsledky, z ktorých nebudeme mať úžitok len my, ale i všetci okolo – deti, školy, nemocnice, región, štát…

Nami úspešne vyskúšanou cestou je cesta vlastnej zodpovednosti za ďalší vývoj. Cesta každodenných drobných inovácií. Nečakajme na prelomové inovácie. Nemusíme sa ich dočkať a už vôbec nečakajme, že ich niekto spraví za nás. Celé tie roky, naše chyby a inovácie vedľa pocitov naliehavosti sprevádzala ešte ďalšia vlastnosť – optimizmus. Najväčšou brzdou inovácie je negativizmus. Negativista (v LIKO-Se mu hovoríme Negáč) povie: „Prečo by sme inovovali? Veď to je riskantné! To nevyjde.“

Týmto Negáčom sa obvykle človek nerodí. Ešte som v biznisu nestretol človeka, ktorý by sám seba nazval Negáčom. Tak, ako prichádzajú skúsenosti a chyby, tak sa postupne optimisticky naladený človek stáva tzv. realistom. Pokiaľ si nebudeme chrániť svoje optimistické postoje, nebudeme sa stále i po chybách a prehrách vracať ku svojim optimistickým začiatkom a uvelebíme sa v pozícii realistu, kde ten pád do negativizmu zastavíme? Z tohto vyplýva, že tzv. realista je vlastne zakuklený Negáč.

Kde sa na tejto priamke nachádzate? Nie ste už tzv. realista? Nebojíte sa chýb, a teda sa vyhýbate inováciám? Poznáte to na sebe tak, že si položíte otázku: „Čo som okolo seba za posledný týždeň zlepšil?“ V ďalšom období sa nebudeme našich ľudí pýtať: „Koľko si predal… vyrobil… urobil?“ To nám bez kompromisu hovorí naša informačná technológia, ktorú máme na vysokej úrovni. Budeme sa ich pýtať: „Čo si za posledný týždeň okolo seba zlepšil?“

Teším sa do práce na pracovníkov, ktorí sú inovatívni a netrpezliví optimisti!

VERÍME V DÔLEŽITOSŤ NEFORÁLNOSŤ AKO POMOCI KOMUNIKÁCIA.

Obsah našej existencie je daný od nepamäti. Forma je silou, ktorá obsah našej existencie formuje. Vo firemnom prostredí sú kľúčovými prejavmi formy miera ústretovosti, súdržnosti a kooperatívnosti príslušníkov firemného týmu. Bez týchto prejavov nemôžu existovať pozitívne a produktívne vzťahy vo firme a ani v spoločnosti, v ktorej rámci firma pôsobí. Forma našej firemnej komunikácie je daná prístupom našich ľudí. Mali sme mnohokrát vo firme dobrých odborníkov, ktorí však nezvládali komunikovať s okolím. Boli nahradení ľuďmi, ktorí vedľa svojej odbornosti mali zažité naše základné firemné komunikačné pojmy. A toto chápanie nás robí výkonnejšími a pracujeme v lepšej atmosfére. Vzhľadom na to, že komunikácia nám zaberá väčšinu času a tím pádom kvalita komunikácie je určujúca, je nutné tieto pojmy stále pripomínať a v praxi aplikovať. Každý deň.

Medzi začiatkom a koncom úlohy alebo procesu sa vždy niečo deje. Medzi očakávaním a výsledkom je neformálna komunikácia. čo je to neformálnosť a ako sa prejavuje?

1. ÚSTRETOVOSŤ

Najčastejším devastátorom tohto pojmu sú sami manažéri. Manažér by vždy mal byť tím najlepším predstaviteľom našej firemnej kultúry. Ukážku neústretovosti manažéri niekedy používajú k posilneniu svojej autority či ako ukážku „šéfovskej tvrdosti.“ Ústretovosť sa prejavuje v komunikácii medzi ľuďmi bez ohľadu na postavenie. Pamätám si ešte z komunizmu, kde vo fabrike vedúci, ktorý bol najmenej ústretový k ostatným oddeleniam a všetky problémy svojho týmu dokázal hodiť na niekoho iného, bol veľmi úspešný. Vedľa toho ústretový človek bol v komunistickej fabrike považovaný za „vola“, ktorý všetko oddrel a bol mimo hlavný prúd. Pozícia pracovníka bola daná tím, ako dôležito vedel vysvetľovať, ako sú veci komplikovanými a ako za to on nemôže. Aplikoval sa pojem padajúceho ho…

To je špatne a do dnešnej firmy to nepatrí. Ústretový človek myslí aspoň čiastočne na kolegov. Minimálne komplikuje život svojmu okoliu pri plnení svojich zodpovedností. Nedávno som sledoval debatu 2 našich manažérov o práci ich prípravárov, keď jeden tomu druhému nechcel vyjsť v ústrety, aby ho trochu vytrestal za malý zobchodovaný obrat, a druhý mu hovoril, že je to preto, že nemal k práci podmienky. Obaja páni boli zakopaný vo svojich pozíciách a výsledkom bolo len rozladenie a strata času. Potom našťastie druhý deň prišla na radu ústretovosť a bolo všetko vyriešené. Stálo to zbytočné úsilie a čas.

Naša republika je chorá neústretovosťou. Stretávame sa s ňou na každom kroku. Na úradoch, v školách, na ulici, a čo je najhoršie, tak aj v biznise – v obchodoch, reštauráciách a u našich dodávateľov. Preto si myslím, že základným prejavom ústretovosti by mali byť základy správania predávajúceho ku kupujúcemu. Sú obchodníci, ktorí to takto vedia. A tak si všetci dokážeme predstaviť, ako sa ústretovosť predávajúceho ku kupujúcemu prejavuje. Hovoríme tomu zákaznícky prístup – a u nás vo firme funguje pojem vnútorný zákazník. A nezabudnite, že základom prejavu ústretovosti je úsmev. Ten nemôže v LIKO-Se chýbať.

2. SÚDRŽNOSŤ

Nie vždy všetko ide podľa plánu. Lepšie povedané – málokedy to ide presne podľa plánu a predsa výsledok musí byť v danom termíne dosiahnutý. Snažíme sa hrať v biznise extraligu. V hokeji si tým neplánuje, že v druhej tretine mu 5× vylúči hráča a bude hrať v oslabení. Ani my často a chybne nepredvídame, že niekto ochorie, stane sa iná kapacitná komplikácia. V tomto okamihu sa tým musí zomknúť a podať rovnaký výkon, ako v plnom obsadení. Pri neplánovaných výpadkoch sa najlepšie pozná, ako vieme držať pohromade.

To platí i pre plánované oslabenie, ako je napríklad dovolenka. Ľudia v týme musia dokázať pri absencii prevziať kompletne činnosti kolegu, bez toho, aby musel na dovolenke byť na telefóne a mailovať. Každý má právo si oddýchnuť bez strachu, čo ho čaká v práci po návrate.

V mnohých socialistických firmách súčasnosti to vyriešili pohodlne tím, že firmu pre zákazníkov zatvoria na 3 týždne a hotovo. Zákazník, trhni si! To sú však firmy 2. ligy.
Na druhej strane je treba strážiť zásadu, že súdržnosť nesmie byť pravidlom. Nie je možné, aby tým bol stále preťažený. To je práca pre manažéra ako architekta svojho týmu.

3. KOOPERATÍVNOSŤ

Kooperatívnosť je našim každodenným sprievodcom. Je to schopnosť vedieť si pomôcť a prejavuje sa záujmom o prácu kolegov. Pomôcť jeden druhému. Poradiť jeden druhému. Ukázať, ako na to, a ísť chvíľu spolu a vedľa seba dopredu.

Ako sa zaujímaš o pracovné problémy kolegov? U nás vo firme si zakladáme na tom, že sa jedná o prejavy neformálné, a teda prirodzené. Sú to prejavy správania, ktoré, ak ich pracovník má v sebe, tak v našej firme rýchlo rozkvitnú. Takéto prostredie prináša menej nutných zásahov a regulácií od vedúcich. Nie je treba tráviť čas na poradách a o všetkom robiť predpisy. V neformálnosti beží projekt k svojmu cieľu ľahšie a hlavne efektívnejšie. Neformálnosť v komunikácii si však nevysvetľujeme ako familiárnosť, neusporiadanosť či chaos.

Niektorí ľudia nemajú prejavy neformálnej spolupráce zažité a nepreferujú takéto pracovné prostredie a vzťahy. Takýto pracovník musí ísť do prostredia, kde mu to lepšie vyhovuje – napríklad do veľkej korporátnej firmy. Musí opustiť LIKO-S.

V našom poňatí takýto pracovník nemá správny prístup k týmovej práci. Povinnosťou manažéra je zbaviť sa ho. Nepreferovať kapacitu pracovníka pred jeho správaním. Po rýchlom odchode člena týmu je čas, kedy sa chvíľu musí hrať v oslabení a otestovať naplno našu súdržnosť, ústretovosť, kooperatívnosť. V týchto situáciách dochádza i k testu našich kapacitných limitov a objaveniu nových pracovných postupov. A to nakoniec ukáže, či sa bez nového človeka zaobídeme, alebo je ho nutné prijať. Práve toto sme si vždy v histórii strážili, a preto dnes môžeme pracovať vo firme, kde je dobrá a produktívna atmosféra. Musíme si to strážiť a nedopustiť nariadenie našich týmov vysoko kvalifikovanými špecialistami, ktorí však nie sú ústretoví, nepodrží nás a nedokážu pomôcť. Prečo si život s tímito ľuďmi v práci otravovať, a to dobrovoľne? Sme rodinná firma a našou výhodou je práve možnosť voľby pracovnej atmosféry. A táto výhoda je pre mnoho ľudí veľmi dôležitá.

MARKETING JE MNOŽINA PROCESOV A ČINNOSTÍ, KTORÝCH ÚČELOM JE PREDVÍDAŤ A USPOKOJOVAŤ DOPYT SA ZISK.

Pojmy zisk a rast sú obsadené v základných definíciách marketingu: „marketing je množina procesu a činností, ich účelom je predvídať a uspokojovať dopyt za ziskom“.

Prvý krok

Pred 24 rokmi som začal podnikať. Odišiel sem ihneď po revolúcii zo štátneho podniku a s odhodlaním sa vrhol do života, o ktorom som nič nevedel. Na krku som mal rozostavaný dom a rodinu s jedným malým dieťaťom. Boli sme totálne bez peňazí a každý mesiac sme vedľa bežných účtov museli splácať novomanželskú pôžičku a pôžičku na stavbu domu. Môj mesačný plat technológa bol v tej dobe 1.950 Kčs, splátka bola 1.000 Kčs. Manželka nepracovala, bola na materskej. Na konci mesiaca sme vždy v komore počítali zálohované fľaše a išli ich vrátiť. To boli posledné peniaze.

Rastieme

Moji rodičia sa zrovna pustili do opravy rodinného domu a brat chodil ešte do školy. Nemal som žiadneho investora, ale čo som mal, to boli tí správni ľudia okolo mňa – manželka, rodičia, svokor, svokra a pár kamarátov. Nikto z nich ma od toho neodhováral a svokor mi na začiatku môjho podnikania veľmi pomohol. Bola to krásna doba, pre mňa jedna veľká výzva. Vedel sem v podvedomí, že to je ta správna cesta a vôbec si nepripustil akúkoľvek možnosť prehry. A tá preto neprišla. Dnes chcem vzdať veľkú vďaku všetkým žijúcim i nežijúcim, ktorí pri mne vtedy stáli. Vďaka takisto môjmu dedovi Bedřichovi, ktorý založil našu rodinnú strojnú živnosť v roku 1909 a dal mi do génu remeslo a chuť po nezávislosti, rovnako ako vďaka dedovi Františkovi, remeselníkovi – natieračovi, ktorý ako vášnivý ochotnícky herec na mňa preniesol chuť robiť niečo naviac a vedieť to ešte celé zohrať.

Od začiatku, nie vždy, ale väčšinou – v zisku. A tak sa stalo, že som začal tvoriť zisk. Zisk nielen pre seba. Na začiatku bola jedna veľká nula a dnes je tu spoločnosť, ktorá živí viac než 500 rodín, spoločnosť, ktorá za všetky tie roky odviedla na dani so zisku do štátnych pokladní v krajinách, kde pôsobia naše pobočky, 96 miliónov Kč a ktorá zaplatila za svojich zamestnancov dohromady 238 miliónov Kč na sociálnom a zdravotnom poistení.

Zisk a rast je povinnosť

To všetko, čo sme dali nášmu štátu a čo sme vybudovali, sa stalo skutočnosťou, pretože tvoríme zisk. Miera zisku je nakoniec vždy merítkom nášho úspechu. Do plánov si každý rok dávame mnoho úloh a očakávaní, ale nakoniec sa vždy v hodnotení vrátime k zisku. Zisk je to, čo prinášame našej zemi a zisk je to, čo si zaslúži rešpekt a odmenu. Nehanbíme sa za to, že veríme v zisk. Mnoho ľudí a firiem skrýva svoju chuť po zisku. Bojí sa hovoriť o zisku, aby neprišli o svojich zákazníkov a zdroje peňazí. Takisto my slúžime svojím zákazníkom, ale zároveň im hovoríme – potrebujeme zisk, pretože vám držíme garancie a nechceme s vami robiť len tento jediný obchod. My chceme rásť pre vás a chceme tu byť s vami i za 50 rokov.

Platíme zo zisku

U nás, v LIKO-Se sú všetci naši ľudia platení zo zisku. Nie je zisk? Nie sú peniaze. Naše firma je rozdelená na malé ekonomicky samostatné tímy. Každý vie, koľko jeho tím vyrába a koľko má tím peňazí vo vnútropodnikovej banke. Každý vie, koľko zo zisku pripadne na jeho odmenu. Každý je u nás motivovaný vytvárať zisk. Zisk, z ktorého bohatne nielen naša firma, ale i celá zem. Zisk, ktorý je tým, čo môžeme opravdu predať nasledujúcim generáciám. A to ako vo forme materiálnej, tak vo forme duchovnej. Veď školy a veda sa financujú zo zisku, ktorý tvorí naša firma.

Robíš zisk = máš úctu?

U nás v Česku ešte neuznávame kultúru zisku. Zisk je vec matematická a matematika sa vďaka našim politikom takmer vytratila z osnov. Z matematiky už netreba robiť maturitu! Ako si naši nasledovníci spočítajú, čo je a čo nie je ziskové? Tu v Čechách to vyzerá, ako by sme žili v neziskovej spoločnosti, kam peniaze chodia z nejakých darov a dotácií. A stále to vyzerá, ako by nám tieto dary zosielali naši politici. Zabúdame na tých, ktorí zisk vytvárajú a ktorí so svojim umením hospodáriť so ziskom úctu ľudí zaslúžia mnoho viac než tí, ktorí so zverenými peniazmi hospodáriť nevedia a používajú ich často len vo svoj osobný prospech. To nikdy správny podnikateľ nespraví.

Myslíš, alebo myslíš, že myslíš?

Často sme skôr medzi našimi manažérmi počuli v situáciách, keď sme im vytýkali zle vyjednané podmienky v zmluve: „Ale k podnikaniu predsa patrí riziko! No tak čo, keď to nevyjde, tak budeme mať len nižší zisk.“ Vždy sme tento argument odmietli. Správne podnikanie nie je ruleta, kde sa vsadí na to, či bude alebo nebude zisk. Podnikanie nie je o tom, že sa roztočí koleso s peniazmi a potom sa čaká, či tunel v Prahe alebo diaľnica na Morave bude stáť raz, dvakrát či trikrát toľko. Takto nikdy nepracujeme. Podnikanie je o minimalizácii rizík a možných únikov peňazí. A to hned na začiatku, v príprave akéhokoľvek projektu. O úspešnosti projektu vždy rozhoduje kvalita jeho prípravy. A práve tu se oddelia tí, ktorí vedia myslieť, od tých, ktorí si myslia, že myslia. Tí si myslia, že všetko sa dá dobehnúť, keď sa projekt spustí. Potom za všetkým vejú a len hasia prúsery. Áno, každý projekt ovplyvňujú náhodné udalosti.  Úloha manažera je počítať dopredu so všetkými možnosťami, že sa náhoda objaví.

Myslieť = predvídať!

Tí manažéri, ktorí dokážu vytvárať zisk, dokážu dobre predvídať. To sú tí každodenní myslitelia, ktorí si zaslúžia najvyššiu úctu. Podnikanie a management je intelektuálne dobrodružstvo. Nie je to ruleta, ako si mnoho ľudí s despektom myslí. Rastieme, ale nie na úkor našich hodnôt. My, v LIKO-Se veríme v rast a zisk ako posledný a siedmy z bodov našej firemnej kultúry. My v LIKO-Se uznávame kultúru zisku. Vytváranie zisku berieme ako svoju povinnosť. Zároveň sa zisk u nás spojí s radosťou. S radosťou z dobre urobeného diela, s radosťou zo spokojného zákazníka a s radosťou odmeny za dobrú prácu.

Nikdy však nesmieme maximalizovať naše zisky na úkor všetkých šiestich predchádzajúcich bodov našej firemnej kultúry!